G.1 领导力
领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。在一般的定义中，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。在整个项目中，项目团队领导要负责建立和维持愿景、战略与沟通,培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

G.2 团队建设
团队建设是指帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高层管理者的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策以及有效的项目控制。

G.3 激励
项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。

G.4 沟通
沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。开诚布公地 沟通，是达到团队协作和高绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。
为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总体形势等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、需要接收哪些信息，以及需要使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。
倾听是沟通的一个重要部分。积极有效地倾听，使人们能洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。

G.5 影响力
影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员：
以身作则，始终表现出责任感；
使决策过程透明；
灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整；
巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。

G.6 决策
项目经理常用的4 种决策方式是：命令、咨询、协商和掷硬币（随机）。
影响决策方式的主要因素有4 个，即时间限制、信任程度、人员素质和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。
项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示的6 阶段模型：

1．问题定义——充分探究、理清和定义问题；
2．问题解决方案产生——通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案；
3．从创意到行动——确定评价标准，权衡备选方案的正反两面，选择最佳方案；
4．方案行动规划——获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用；
5．方案评估规划——进行事后分析与评价，总结经验教训；
6．对结果和过程的评估——评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延伸）。

G.7 政治和文化意识
在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。

今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队就更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。 在行为层面上，文化包含了那些独立存在于地理环境、民族文化遗产，或者通用与独特语言中的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程以及未经充分规划就采取行动的冲动。文化可能给某些组织带来冲突和压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。

G.8 谈判
谈判是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。
以下技巧和做法有助于谈判成功：
分析形势；
区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的；
关注利益和问题，而非立场；
索取高、给予少，但要符合实际；
当你做出让步时，要表现得好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃；
一定要保证双方都感觉自己赢了。这是一种双赢的谈判。永远不要
让对方在离开时觉得自己被占了便宜；
认真地倾听，清晰地表达。

G.9 参考文献
Covey, S. R. “Seven Habits of Highly Effective People”, A Fireside Book,
Simon and Schuster, New York, NY.
Dinsmore, P.C. “Human Factors in Project Management (Revised
Edition)”, American Management Association: New York, NY.
Levin, G. and Flannes. S. “Essential People Skills for Project Managers”,
Management Concepts Inc., Vienna, VA.
Verma, V. K. “Organizing Projects for Success”, PMI, Newtown Square, PA.
Verma, V. K. “Human Resource Skills for the Project Manager,” PMI,
Newtown Square, PA.
Verma, V. K. “Managing the Project Team”, PMI, Newtown Square, PA.

相关文章

• PMBOK2008 第四版所做修改 – 摘自原书附录A( 0 )
• PMBOK第三版与第四版的主要差异 – 前言摘录( 0 )
• PMBOK2008第四版 项目管理过程组变化( 1 )

在启动过程组，删减了项目范围管理中的“制定项目初步范围说明书”过程，增加了项目沟通管理中的“识别干系人”过程。

在计划过程组，项目范围管理中的“范围规划”过程改为了“收集需求”过程，项目费用管理中的“费用预算”过程改为了“确定预算”过程，删减了项目采购管理中的“发包规划”过程。

在执行过程组，增加了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程（从2004版中的监控过程组改到了执行过程组），增加了项目沟通管理中的“管理干系人期望”过程，增加了项目采购管理中的“采购实施”过程，同时删减了“询价”过程和“卖方选择”过程。

在监控过程组，将项目采购管理中的“合同管理”过程改为了“采购管理”过程，删减了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程和项目沟通管理中的“利害关系者管理”过程。

在收尾过程组，将项目整体管理中的“项目收尾”过程改为了“项目或阶段收尾”，将项目采购管理中的“合同收尾”过程改为了“采购收尾”。

项目管理过程组与知识领域表第三版 2004版

找不到共享这两张图的作者，再此万分感谢。

相关文章

• PMBOK2008 第四版所做修改 – 摘自原书附录A( 0 )
• PMBOK2008第四版-项目经理人际关系能力( 0 )
• PMBOK第三版与第四版的主要差异 – 前言摘录( 0 )

1．所有过程名称都采用动宾结构。

2 ．在讨论事业环境因素和组织过程资产时，采用了标准的方式。

3 ．在讨论请求的变更、预防措施、纠正措施和缺陷补救时，采用了标准的方式。

4 ．过程数从44 个减少到42 个。2 个过程被删除，2 个过程为新增，另有项目采购管理知识领域中的6 过程被重组为4 个。

5 ．澄清了项目管理计划与用来管理项目的项目文件的区别。

6 ．澄清了项目章程所含信息与项目范围说明书所含信息的区别。

7 ．第4 章至第12 章开头的过程流图均被删除。

8 ．为说明相关过程间的输入和输出关系，每个过程都绘制了一张数据流向图。

9 ．新增了一个附录，以说明项目经理在管理项目时所需用到的关键人际技能。

相关文章

• PMBOK2008第四版 项目管理过程组变化( 1 )
• PMBOK2008第四版-项目经理人际关系能力( 0 )
• PMBOK2008 第四版所做修改 – 摘自原书附录A( 0 )

A.1.2 清晰性
为了使过程之间的相互作用更加清晰，增加了数据流向图，用来说明每个过程的输入来自何处，每个过程的输出去往何处。同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来了。第4 版强调了各子计划和相关基
准是项目管理计划的主要组成部分，但项目文件并不是项目管理计划的一部分，尽管它们也有助于项目经理管理项目。表A-1 列举了项目管理计划的主要组成部分和项目文件的一些例子。

另一个需要澄清的领域是变更请求。在第4 版中，纠正措施、 预防措施、缺陷补救以及请求的变更都被统一归于“变更请求”之下。这个修改既保留了各种类型变更请求之间的差别，又使许多过程的输入和输出更加简洁。
在第3 版中，项目章程和范围说明书的内容存在一定程度的重复。第4版在保留项目章程与范围说明书之间某些必要的渐进明细的同时，试图区分两者之间的不同内容，以减少重复。表A-2 列出了项目章程与范围说 明书应包括的主要内容。

A.2 过程修改
4.2 制定初步范围说明书——删除；
4.7 项目收尾——改为4.6 结束项目或阶段；
5.1 范围规划——删除；
5.1 收集需求——增加：
9.4 管理项目团队——从控制过程改为执行过程；
10.1 识别干系人——增加；
10.4 利害关系者管理——改为管理干系人期望，从控制过程改为执行过程；
12.1 采购规划和12.2 发包规划——改为12.1 规划采购；
12.3 询价和12.4 卖方选择——改为12.2 实施采购。

A.3 第4 章（项目整合管理）修改
由于项目章程中包含项目的许多初步目标，并且这些目标都会在范围说明书中详细阐述，因此删去有关制定初步项目范围说明书 （4.2 节）的内容。
表A-3 概括了第4 章的过程。

A.4 第5 章（项目范围管理）修改
在 5.1 节中，范围规划被收集需求所取代。干系人登记册用来识别那些在项目中有利益的人，并用来创建干系人需求文件。
表A-4 概括了第5 章的过程。

A.5 第6 章（项目时间管理）修改
第6 章反映了来自项目管理业界的变化，这些变化在《进度计划实践标准》（The Practice Standard for Scheduling）中有详细讨论。在计算机辅助的进度计划编制中，箭线绘图法（ADM）已经很少使用。 因此，不再认为箭线绘图法是“在大多数时候适用于大多数项目的”，并从本章中删除。
表A-5 概括了第6 章的过程。

A.6 第7 章（项目成本管理）修改
对成本管理这一章进行了更新，更清楚地解释了挣值工具和技术（包括公式）的使用。增加了“完工尚需绩效指数”的计算。
表A-6 概括了第7 章的过程。

A.7 第8 章（项目质量管理）修改
表A-7 概括了第8 章的过程。

A.8 第9 章（项目人力资源管理）修改
管理项目团队过程被调整到了执行过程组中，因为应该更加主动地管理团队，以优化项目绩效。对建设项目团队和管理项目团队的内容做了增补，识别和讨论了卓越项目团队所需的人际技能。
表A-8 概括了第9 章的过程。

A.9 第10 章（项目沟通管理）修改
对第10 章做了增补，更加强调了识别与管理项目干系人的重要性。鉴于大多数项目团队不一定能管理其干系人，却有希望影响干系人及其决定，因此“管理干系人期望”能 更好地反映实际情况。又因为管理干系人期望更多地在于“做”而非“记录/报告”，所以把该过程从控制过程调整到执行过程。
表A-9 概括了第10 章的过程。

A.10 第11 章（项目风险管理）修改
表A-10 概括了第11 章的过程。

A.11 第12 章（项目采购管理）修改
第12 章的6 个过程被压缩为4 个。“12.1 采购规划”和“12.2 发包规划”合并为“12.1 规划采购”。“12.3 询价”和“12.4 卖方选择”合并为“12.2实施采购”。新增了合作协议。
表A-11 概括了第12 章的过程。

A.12 附录
新增了一个项目管理人际技能附录。
A.13 术语表
对术语表进行了如下扩展和更新：
为帮助理解PMBOK® 指南，增加了一些需要定义的术语；
改进了译文的质量，使译文的含义更加清晰和准确；
删除了PMBOK® 指南第4 版中没有使用的术语。

相关文章

• PMBOK2008第四版 项目管理过程组变化( 1 )
• PMBOK2008第四版-项目经理人际关系能力( 0 )
• PMBOK第三版与第四版的主要差异 – 前言摘录( 0 )